随着国家经济战略性的调整，房地产由过去快周转以量取胜，转变为现阶段以质为王。如何与时代的节拍同频？如何做好项目质量实质性提升？如何做好项目的完美交付，作为质量技术监督部部门负责人不得不面临的问题，不得不纵向横向深入思考的一个问题。质量管理是一个系统的“大工程”，涉及的专业多、工艺多、细节多，做好现场的质量管理对工程人来说挑战多、担子重、责任大，现从以下几个方面谈谈自己对于质量技术的管理的思考。
一、领会公司的质量战略定位
公司质量战略定位作为组织的上层建筑层面，高层领导尤其以公司董事长为首对质量的定位和战略性指示，是质量管理的纲领，是统筹质量管理全局的指导思想。以往开发商质量管理主要通过第三方周期性评估作为质量考核的依据。评估周期长、水分大、应付式应检等不利因素作用，没有对整个项目全过程地毯式跟踪检查，导致评估对质量提升效果差，可以说上有政策下有对策。甲方工程管理部通过对评估细则的研究，质量好的刻意留，质量差的就隐蔽，不好不差完美错过。所以以往的第三方质量评估难以实质性提升工程质量，难以适应现在的质量管控要求。
基于以上原因，开发商逐步取消第三方评估，成立自己的工程质量部门作为质量管理的核心。如何赋能工程质量部，公司要确立以董事长以质量第一责任人，质量技术部作为第一检查监督部门，项目部作为第一质量结果的责任管理部门。
二、质量技术部质量检查是关键
根据公司的质量战略定位和质量管理的纲领，具体圈定部门的职责和岗位职责。部门职责要清晰明确，包括质量管理目标、质量管理制度建立、技术文件的审查、施工质量检查、技术专项问题的分析讨论、部门结果呈现及成果的通报等。以部门的职责为基点明确各岗位的具体职责，包括部门总监岗位职责、质量工程师的岗位职责。通过对部门和岗位职责清晰明确的定位，各岗位以岗位职责为目标开展自己的日常工作，过程中及时补位，相互促进，形成“比赶超学”工作基调，有序稳步履职岗位职责，达成有施工必有检查，有验收必有监督的工作常态，逐步提升工程质量。
三、项目部质量管理是核心
项目部作为质量管理主体责任人，对现场质量结果负责。项目部应严格审核现场专项施工技术方案，方案应结合图纸、合同及公司相关标准制度，具有指导现场施工，过程中因现场环境变化应及时要求施工单位完善方案。项目部应严格把关现场人员准入和持证上岗，坚持专业人做专业事。项目部应参与现场所有工程验收，针对现场存在的质量问题，应及时要求施工单位整改完成方可进行下一道工序，严禁质量带病隐蔽。加强工程质量日常自检，发现质量问题及时整理整改清单要求施工单位限期整改。对于现场出现系统性的质量问题，应积极主动讨论分析，找到有效解决方案，在事前予以控制，避免“系统性问题天天出，天天解决系统性问题”的恶性循环。
监理单位作为开发商的委托单位，项目部要合理使用监理单位的力量做好现场质量。要合理下放质量管理权限，由监理单位自行处理解决现场质量问题，并制定针对监理单位质量管理的考核制度细则，让监理单位在考核压力下管好质量，在考核压力下主动管好质量。
四、质量管理抓手是保证
施工合同、施工图、相关施工验收技术标准规范作为质量验收的主要依据，是所有参与质量管理部，包括质量技术部、项目部、监理单位都需要认真细致研究的。
合同是甲乙双方对整个项目权利和责任具体约定，是双方进行经营活动的基础。因此有必要在合同对质量目标和管控措施进行约定，同时质量管控约定要以质量目标为准绳，约定要细化，具有操作性和可实施性，避免双方产生理解偏差和歧义。
施工图是施工单位开展现场施工活动的蓝图，是项目部和监理单位验收的主要依据。参与工程质量管理的各部门各单位应认真研读图纸，进现场必带图纸，检查必检查质量。针对图纸设计依据，工程师也应初步翻阅了解规范的整体框架和大体内容，真正做到质量管控心中有谱。
针对公司通用的优秀做法或通用做法及在质量管理中好的管控措施，建议公司组织相关部门，固化程质量管理标准制度，复制到新项目。在质量管理过程中不断提炼总结优秀做法，不断完善质量管理制度，形成良性质量管理制度循环。
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